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You Are Here: Home » 理论知识 » 经济评论:组织复杂性的一点思考:更多的公司是撑死的,而不是饿死的

 

拉菲平台》文—

 

Dalton Caldwell 认为,组织复杂性并非坏事,而是可以用来应对外部不断增长的需求和艰险的市场情形,但学会消化这种复杂性也是很必须的。

人工智能的研究就是要破解那些把外部世界化成简单的、机器可读的模型的挑战。

一个高效且复杂模型是很重要的。

当外部状态可以更多的呈现在模型中,这个模型本身 也得变得更复杂。

简单模型会让人们误以为:成功结果是可以随着模型复杂而直接规模化的。

但是,情况根本没那么简单。

不要设想一个简单模型的成功可以无缝的扩展到复杂的情况上。

大公司的复杂性

大公司要做的就是去理解外部世界需要什么,然后动员起整个公司,在对的时机、对的市场,做出对的产品。

以苹果公司为例。单个人是无法全面理解一部新 iPhone 从硬件到软件到物流的全部组成部分的。

但是,其实也没一个苹果员工需要去懂所有这些。

苹果会有一成套运转得很好的子系统,每个都会负责处理一部分,最后才组成了那个盒子里装着的 iPhone 5。

苹果是非常复杂的组织,但也就是这种组织复杂度才得以让他们产出了复杂的产品。

当然,组织复杂性也是有负面的。

复杂度会演化出更深的复杂性。

当你和大公司员工交流时就会发现,看起来他们的世界就充满了各种内部政治,和外部世界的顾客什么关系…

每天大部分时间都是用来处理组织内部不同层级的沟通。

公司越大,就越需要调动资源来处理这些内部事务。

组织复杂性会在发布产品时以各种古怪的方式显现出来。

如,为什么Microsoft Surface,会给用户两个不同的操作系统选择:一个 Windows RT,另一个 Windows 8 Pro?

肯定会有个官方理由解释为什么这是个好主意,但更多时候看起来就只是微软组织架构内部的博弈。

创业公司的复杂性

早期创业公司和大公司不太像,这种不同指组织复杂性。

但是,即便只有一到两个员工的的创业公司也要弄出一个内部模型来反映外部世界,用来应对到底人们需要什么东西,什么时候发布产品是合适的,对我们而言用什么技术做产品才是最好的这些决策。

即使完全是零官僚,也很容易让人陷入那些内部事务,而它们其中绝大部分从长远来看是无关紧要的。

当我们谈论像“专注”,“简洁”还有“只做对一件事”这样的事情时,我们就更少讨论什么复杂性管理了。

如果一家公司同时尝试做太多事,公司架构和流程就会自然地模拟出那种复杂度。

从初创公司的角度说,有类似 AWS,外包 HR,财务相关服务商这样的工具能让我们内部模型保持简单,并能让我们尽可能在合适的时间做出我们想做的事。

简单的模型是最容易理解的,并且可以在运作中不断修整。

在什么情况下复杂性对初创公司是好事

随着创业公司的发展,它内部的这个模型也需不断扩展,才能有效地服务外部需求。

例,一家公司的网络设备流量爆发式增长。如果一个创业项目达到了 100 倍的流量,那这个公司就得马上面对一系列的运营维护工作。

于是团队会花时间弄出更复杂的主机配置,或实施数据分区,或做系统扩张。

原先可以简单的处理代码,而现在要处理的东西要多得多。

在这种情况下,创业公司如果能越快地让公司架构适应这个新的内部复杂度,那就对发展越好。

再举一例,创业公司在收入和销量上的增长也会不可避免地带来内部复杂性。

收入增长以后,公司必须重新创建或是修订内部流程,类似客服,销售支持,折扣优惠还有税务账务等会计处理等“工序”。
即便最后决策是要把所有这些职能都外包,员工数增长为零,仍需要新的内部应答机制来让这些外包工作可以和公司内部完好地配合起来。

一个创始人不会说“我相信简单和专注,因此我不要处理客服支持或会计这样的支撑系统”。

一个产品在市场的成功渗透,伴随的是要处理好组织复杂性,这样才能让组织支撑起这些增长的需求,自成一个稳固的增长循环。

并且这些增长循环才是让一家创业公司变身成一家大公司的好时机。

消化复杂性

当面对堆积如山的问题要处理,或是思考不清究竟哪些才是我本可以做更好的关键事情,又或者听说一家公司正处在艰难时期可能是因为创始人退出、缺乏专注、员工内斗、招聘失误或招聘速度不够快等等等等,我都会想起这样一句话:

更多的公司是撑死的,而不是饿死的。

(In my experience, more companies die of indigestion from trying to seize too much opportunity than die from starvation for lack of it.)

随着年龄渐增,我就越认同这句简单的话背后的智慧。

(责任编辑:世财网

 

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